Sabemos que mesmo assim nossa postura muitas vezes é similar à de crianças (nem sempre somente crianças) que gostam muito de um sapato, e mesmo já não servindo mais, encolhem os dedos para que possam continuar exatamente da maneira que estão, sem mudanças.

O ser humano tende a adaptar-se às dificuldades para não mudar. E assim, tal como o sapo no ditado popular que diz que ele pulará se jogado num tacho de água a ferver mas morrerá se a temperatura for sendo aumentada gradualmente, mantemos tudo do mesmo modo como sempre foi…

Mas como começar?

Tal qual como dissemos anteriormente, não devemos começar com compra de computadores e softwares!

A maneira de iniciar a organizar uma empresa é efetivamente enxergar o que é suposto que a empresa faça, na sequencia como deve ser feito e como é entregue. O negócio da empresa (o que faz o dinheiro entrar) é sempre o que temos mais claro e por este ponto que precisamos iniciar a desenhar a maneira que nossa empresa deve operar.

A cadeia de valor dos processos que compoe um negócio possui 3 divisões: Gestão, Negócio e Apoio. O Negócio deve ser nosso ponto de partida na organização!

Ao conseguirmos responder estas perguntas (Qual nosso negócio? Como deve ser feito? Como deve ser entregue?) teremos o material necessário para a análise de todos os processos que precisam existir mas não fazem parte do negócio. Desde a Gestão da empresa até processos como Finanças, Contabilidade, Recursos Humanos etc.

Estes processos de apoio serão identificados através de perguntas como:

– Quais os recursos que precisamos para fazer / entregar nosso negócio?

– Quais os requisitos que precisamos cumprir para fazer / entregar nosso negócio?

Mas por que processos?

Nossa tendência é registrar o que fazemos como sendo o que é suposto fazermos. E não só, a partir do pensamento presumido, adotamos que esta é a verdade e o único meio (ou o melhor) de fazer o que nossa empresa faz. Não bastando isto, tendemos a personificar atividades e tarefas: “A emissão de faturas é feita pelo João. A venda é feita pela Filipa. Nuno é responsável pelo envio dos produtos”.

Isto leva-nos a dois erros

1. Associamos tarefas à pessoas e deixamos de questionar estas atribuições
2. Carregamos para dentro de nossa análise os atributos pessoais de cada colaborador. Ao fazer isso categorizamos, dividimos, criamos um viés sobre o que deve ser feito não pelo processo, mas sim por quem hoje faz.

Ao partirmos do desenho que fizemos do nosso modelo de Negócio ideal e depois começarmos a identificar tudo o que deve acontecer para dar suporte ao Negócio (processos de apoio) e tudo o que deve ser gerido / monitorado / coordenado (Gestão) mas sem levar em consideração nossa configuração e equipa atual estaremos mais próximos de determinar onde queremos chegar. Ao conseguir descrever uma sequência de atividades que iniciam com um input e finalizam com um output teremos a identificação de um processo.

Processos permitem enxergar a empresa por linhas lógicas onde algo entra de um lado, sofre uma transformação ou processamento e sai de outro lado. Tarefas são partes pequenas de processos e se olharmos somente para elas podemos não ver com clareza onde elas encaixam-se, a utilidade e recursos que consomem.

Podemos ter na mesma empresa duas pessoas a fazerem tarefas similares para departamentos diferentes: a logística carrega uma fatura no sistema ao receber mercadoria e na sequência a produção carrega a mesma fatura para fins de estoque. Será que o processo de receção de mercadorias precisa desta operação duplicada? As tarefas parecem corretas quando analisadas individualmente. Ao analisarmos o processo identificamos uma redundância (e uma oportunidade de otimização).

E as pessoas?

O trabalho de gerir processos e não tarefas está longe de ser algo frio e impessoal. Muito pelo contrário! É fundamental ter também a leitura de como a empresa funciona hoje em dia. Como as pessoas trabalham. O que fazem? Como fazem? Por que fazem?

Ao termos dois caminhados desenhados (o processo baseado em como enxergamos o negócio e o processo efetivamente realizado) temos a oportunidade de comparar os dois cenários e identificar oportunidades de melhoria.

Identificar também o “Porque fazem” temos uma chance única de entender motivações, visões e receios de quem está envolvido no processo. Podemos descobrir que nosso colaborador tem uma forma peculiar de desenvolver certa tarefa que deveria tornar-se o procedimento padrão pois ele possui uma experiencia ou conhecimento diferenciado. Ou podemos identificar que certas pessoas fazem certas tarefas com receio de tornarem-se desnecessárias e perderem seu emprego.

Gestão de processos é, na sua essência, gerir pessoas e recursos da maneira mais organizada e otimizada possível!

Possui uma empresa e precisa de apoio nos desafios de gestão, redução de custos ou otimização? Entre em contato conosco e veja como podemos ajuda-lo! Clique aqui e saiba mais.

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É uma realidade: a epidemia do SARS-COV-2 (coronavírus, no popular) vai causar muitos impactos à economia e à sociedade. A queda na faturação de muitas empresas pode ser algo não recuperável no curto e médio prazo e ser danosa à toda a cadeia produtiva. Fecho de empresas, espaços públicos, restrição na deslocação, impedimento ao trabalho… Como seguir a operar numa situação como essa? 

Com quarentenas forçadas e deslocação e reuniões comprometidas muito se fala na mídia em trabalho remoto ou teletrabalho. Mas como sair de hábitos e culturas tradicionais e de uma hora para outra ter de trabalhar de maneira remota?  

Podemos colaborar na resolução deste desafio! Veja abaixo um resumo estratégico do conceito do trabalho remoto e os primeiros passos a serem seguidos para mudar paradigmas e efetivamente trabalhar remotamente em sua empresa. 

A implantação do teletrabalho requer atuação em 2 frentes distintas mas indivisíveis: Pessoas & Cultura e Processos & Tecnologia. Neste framework, que chamamos “Ten 2 Remote”, propomos as mudanças necessárias para estas duas áreas e sugerimos um caminho para esta implantação.  

“Ten 2 Remote” – Primeira parte: Pessoas & Cultura 

1 – Conceito: Trabalho remoto não é home office! Ou seja, apesar de trabalhar de casa poder ser uma opção não é isto que o define. Trabalhar remoto é possibilidade de trabalhar de outros ambientes além do escritório. 

2 – Organização da equipa: Não estar presente num escritório não quer dizer que cada um irá trabalhar de um jeito ou em horários completamente diferentes. Ou ainda, trabalhar menos e entregar pouco valor! Apesar da possibilidade de a equipa ter horários diferentes e personalizados isto é uma conquista realizada com ganho de maturidade no trabalho remoto. Ou seja: é possível trabalhar remoto e cumprir horário (mas é recomendável que isso logo seja superado para extrair o melhor do trabalho remoto!) 

3 – Mindset sobre necessidade de espaço físico: O conceito do trabalho precisa mudar quanto à necessidade de um local físico. E isso precisa refletir-se na prática. Se a equipa irá trabalhar de forma remota todas as informações, documentos e ferramentas precisam estar disponíveis a todos que de direito. Obviamente não é possível acabar de maneira definitiva com papéis mas é possível disponibilizar a maior parte deles de maneira digital, organizar os ficheiros da empresa na nuvem ou ainda trocar murais de comunicação por uma intranet, substituir assinaturas em documentos por fluxos de aprovação digitais. As possibilidades são praticamente infinitas! 

4 – Gestão de pessoas: O gerenciamento das pessoas e do trabalho a ser desenvolvido precisa mudar! E isso é bom! Líderes lideram pessoas mas a figura do gerentes na empresa requer que seja preciso gerir processos e entregas e não pessoas! Estranho? Na verdade pessoas e a cultura da empresa são o primeiro foco da mudança. Em um ambiente remoto é preciso estipular metas, entregas, objetivos. E focar nisto e não em como as pessoas estão fazendo ou o que estão fazendo. Acredite, é impossível micro gerir uma equipa remota e ainda assim ser produtivo. Microgerenciamento e produtividade são inversamente proporcionais! 

5 – Comunicação: A comunicação é a chave do sucesso! Uma equipa remota não precisa necessariamente estar sem contacto. Mas também não pode ter o contacto errado. Ferramentas corretas, mudança de hábitos e uma dedicação em comunicar e captar a comunicação são fundamentais! O incremento no uso de ferramentas de comunicação escrita pode levar a desentendimentos desnecessários. A falta de contacto físico pode levar algumas pessoas a sentirem-se sozinhas ou mesmo deprimidas. O excesso de reuniões e conferencias pode aniquilar a produtividade da equipa. Uma boa estratégia de comunicação é imperativa. 

“Ten 2 Remote” – Segunda parte: Processos e tecnologia 

1 – Gestão de processos: Tenha certeza de que Pessoas & Cultura é a primeira frente de mudança na sua empresa. Nenhuma ferramenta, plataforma ou solução tecnológica vai garantir o sucesso do trabalho remoto na sua empresa sem um comprometimento das lideranças e das pessoas. 

Mas somente uma equipa dedicada também não vai garantir que o trabalho remoto funcione! 

Por isso é importante repensar a maneira que o trabalho deverá acontecer. Deixar de pensar nominalmente em pessoas x tarefas e pensar em processos. Processos precisam ser organizados, procedimentos criados e pessoas treinadas.  

2 – Métricas dos processos: Para mudar o conceito de micro gerir as pessoas e enxergar processos é preciso conseguir medir se as pessoas conseguem trabalhar e, importantíssimo, entregar! Como disse Deming: ““Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia” 

3 – Documentação / Procedimentos: este ponto é básico mas é também sensível à realidade de equipas ágeis. Então sem entrar na especificidade destas duas realidades precisamos considerar a seguinte premissa: todos os envolvidos precisam saber o que fazer e como fazer! Independente do modelo de gestão adotado é preciso garantir que as pessoas saibam como executar suas tarefas, como participar das atividades, fazer os devidos registros, usar as ferramentas. As possibilidades são imensas e vão desde os sempre úteis procedimentos à formas mais dinâmicas como Wiki. 

4 – Ferramentas tecnológicas: Processos e métricas precisam de ferramentas adequadas para serem operacionalizados. Partindo da comunicação e passando por colaboração de ficheiros, reuniões online e calendários (dentre outras!) é importante definir as ferramentas que serão adotadas pela empresa. Sempre que possível, o mais integradas possível! 

5 – Automação de processos: Um caminho natural com o uso mais intenso de ferramentas é utilizar recursos mais avançados de colaboração como fluxos automatizados. Mesmo que no início seja mais difícil implantar estes automatismos (na maior parte dos casos não há o que automatizar pois os processos ainda estão sendo identificados e modelados) é importante otimizar o uso de ferramentas pois é preciso levar sempre em consideração que as pessoas não estarão no mesmo ambiente físico onde basta levantar a cabeça e confirmar o envio de um email ou atualizar sobre algum assunto durante um cafezinho. Essa lacuna física precisa ser suprida com ferramentas que facilitem o trabalho, notifiquem as partes interessadas e controlem as interações. 

Importante ressaltar que mesmo que certos termos indicados nos passos acima não sejam exatamente os utilizados nas metodologias ágeis ou mesmo a forma de apresentação de alguns conceitos, todos os componentes deste método 5 por 5 são aplicáveis tanto para equipas ágeis como tradicionais! 

E um cuidado para não colocar tudo a perder: manter-se fixo no plano inicial sem acompanhar o avanço da implantação e suas consequências. O ser humano tende a manter-se em sua zona de conforto. Grandes mudanças normalmente ou são mal recebidas ou causam uma apreensão e ansiedade que podem ser prejudiciais. É preciso acompanhar com cuidado a implantação e mais ainda monitorar os resultados dos processos e adaptação das pessoas. Esteja pronto para dar um passo atrás se for necessário corrigir o rumo escolhido. Desde o uso de alguma ferramenta até um método de reuniões. Tudo precisa ser acompanhado e reiniciado se for preciso.  

Implantar trabalho remoto é definitivamente muito mais do que mandar as pessoas trabalharem de casa! Exige algumas mudanças de paradigmas e ajustes no funcionamento da empresa. Mas pode trazer benefícios incríveis para a produtividade da sua empresa e para o bem estar das equipas! Reduzir custos com espaço físico, diminuir tempo perdido e cansaço com deslocações e poder ter o melhor de cada colaborador são incentivos para que estas mudanças ocorram já!

Estamos sendo forçados a tomar estas atitudes por um evento externo e fora de nosso controle. Aproveite esta necessidade de mudança e antecipe-se!  

Precisa de ajuda nesta mudança? Encontre-se conosco que ajudaremos neste processo (pode ser remotamente ?). MitUP & Me! 

geral@wp.mitup.pt 

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Pensar em tarefas esquecendo-se que estas fazem parte de algo maior normalmente gera redundâncias, retrabalho ou o estado mais puro de simplesmente “jogar seu tempo fora”.
Mas por que esta visão tão radical? Planilhas são ruins? Automação não é uma das grandes ferramentas para o aumento de produtividade?
Com certeza! Mas devemos nos lembrar que a tecnologia pode ser ótima em resolver problemas que não existiam antes dela! Computadores sozinhos não automatizam nada. Investimento em equipamentos sem uma boa estratégia pode ser um péssimo negócio.

O foco deve ser a visualização do que fazemos como partes de “tarefas mãe”. Não devemos olhar a tarefa “Lançar notas fiscais em planilha de controle”. Mas sim conhecer o processo “Recebimento de Notas Fiscais de fornecedores” e saber que o lançamento delas em um controle faz parte deste processo maior. Existe um fluxo de dados, informações (dados e informações são coisas distintas!) e documentos.
Precisamos pensar no todo. Basicamente:
– Qual o motivo do que fazemos?
– Quem são nossos clientes (inclusive internos na empresa)? E seus requisitos?
– Quem são nossos fornecedores (inclusive internos na empresa)? E seus requisitos?
Muitas das tarefas que realizamos compartilham informações com outros setores. Os dados que precisamos já podem estar disponíveis sem termos que gerar um novo controle. Ou ainda, acrescentando somente um dado adicional a um controle já existente podemos economizar horas de trabalho para o cliente de nossa informação.

É comum associarmos a simples transferência de dados para um computador como uma automação.
É um pensamento arcaico, incorreto e pode gerar grande prejuízo!
Precisamos mesmo ter o mesmo controle de notas duplicado entre o pessoal do almoxarifado e do contas a pagar? Precisamos realmente ter 2, 3, 5 pessoas manuseando as mesmas informações para setores diferentes?

Primeiramente é preciso organizar a casa! Descobrir quais as necessidades e requisitos para os processos. Entender quem faz o que e PORQUÊ! Após isso entendemos o fluxo dos dados e as informações geradas. Então organizamos os processos e finalmente criamos as ferramentas necessárias ou que possam trazer melhorias para os processos.
É isto ou simplesmente jogar computadores no meio do caos…

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A estruturação de uma equipe voltada especialmente para a elaboração de pleitos é prática comum entre grandes empresas, especialmente as que prestam serviço ao poder público. A necessidade de elaboração destes pleitos pela contratada normalmente nasce da constatação de que esta foi prejudicada, pois o cronograma executivo desviou-se muito do planejado originalmente (ou do último replaneamento). Ou então o custo orçado estoura antes do final do projeto, obrigando a contratada a desviar a verba de contingência (quando há) para cobrir o custo operacional do projeto – ou pior, diminuir o percentual de lucro estimado até mesmo a níveis de “empate”  entre faturamento e despesas ou até mesmo prejuízo.

Empresas mais estruturadas já iniciam o projeto com equipe de Administração Contratual (ADC), acompanhando o contrato para defender de situações problemáticas e buscar oportunidades de aumentar o faturamento. Em ambas as situações, a administração contratual normalmente é tida como um departamento à parte do processo rotineiro do contrato, acionado em eventos específicos e com propósitos diretos: ganho ou recuperação financeira ou, em último caso, defesa de penalidades contratuais.

O que acontece nas situações onde a administração contratual é acionada? Sobrecarga aos demais setores, especialmente o planeamento, na elaboração de estudos, documentos, levantamento de informações (mal) registradas e comunicações com o cliente – além de outros documentos que forem julgados pertinentes ao pleito específico. Ou seja, o produto gerado pela rotina de cada setor não é suficiente para comprovar a correta execução do contrato ou para garantir direitos quando estes forem ameaçados ou sonegados na relação contratual pelo contratante. Como citado no artigo do professor Alvaro Camargo em seu blog, disputas entre contratante e contratado só serão resolvidas de forma satisfatória se os fatos e evidências tiverem sido (muito) bem documentados. (Camargo, Alvaro: A burrice nos processos de Administração Contratual.http://alvarocamargo.wordpress.com/2009/12/03/burrice-contratual/).

Infelizmente, na maior parte dos casos, o produto gerado pelos setores responsáveis pela execução do projeto sequer é suficiente para um correto monitoramento da execução do contrato tornando a ADC uma atividade disparada por um gatilho de emergência.

Nova proposta para a ADC
A nova (ou correta) proposta para a Administração Contratual é que ela faça parte dos processos de gerenciamento e monitoramento do contrato, nascendo no Gerenciamento da Integração e sendo um novo e complementar foco nos processos de Planeamento e Controlo. O gerenciamento de mudanças que seria a principal ferramenta da Administração Contratual deve estar perfeitamente integrado a um correto Gerenciamento do Escopo e Gerenciamento do Tempo.

Mas muito mais que isso, a função primária da Administração Contratual deve ser a garantia da correta execução do Contrato, ou seja, uma ferramenta primordial ao gerente do projeto na garantia da execução de todas as cláusulas e normas pertinentes ao projeto. E entenda-se como garantia o monitoramento constante da execução das obrigações contratuais. Pois só cobra quem não deve. E só não deve quem já fez (ou achou alguém que faça).

A ADC começa no completo mapeamento das definições de escopo, direitos e obrigações contratuais. Passa pela divulgação massiva destas informações a todo o time do contrato e fundamenta-se no monitoramento desta execução. Com a criação de checks e holdpoints é possível identificar situações conflitantes, acompanhar o desenrolar das mesmas utilizando ferramentas e informações próprias da execução do projeto e, se houver realmente a necessidade da elaboração de pleito, que este seja o final do processo de controlo e não o início de novos processos. É inadmissível identificar somente no momento da elaboração do pleito que existe uma lacuna de informações em processos não monitorados e resultados não mensurados.

A Administração Contratual deve ser guia já na elaboração da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), pois deve antever necessidades adicionais de controlo em pontos críticos do contrato (fornecimento de um equipamento pelo cliente, por exemplo). Assim, eventuais desvios poderão ser facilmente controlados pelos processos rotineiros de gerenciamento, diminuindo a probabilidade de lacunas de informações em momentos de conflito. A indefinição de quais dados devem ser coletados, ou falhas nos processos de aquisição, são danosas e podem acabar com a possibilidade de sucesso de um pleito, até mesmo com a possibilidade de elaboração do mesmo.

Pleito como instrumento da ADC
Este artigo não se propõe a discutir técnicas ou ferramentas de monitoramento do contrato ou estratégias na elaboração de pleitos. Mas trazer luz à visão de que o pleito é uma consequência de um contrato muito bem executado, gerenciado e monitorado. Pleito é um dos frutos da Administração Contratual, não o principal objetivo.

O pleito, apesar de muitas vezes ser justo e de direito, depende de aceitação do cliente. E esta aceitação normalmente é conflitante aos interesses dos stakeholders (prazo e custo).

Tomando como exemplo a nova postura de grandes contratantes do Brasil que adotaram novas práticas de compliance, esta ferramenta como forma de equalização do equilíbrio do contrato ficará de uso cada vez mais restrito.

Isto significa que o uso da reivindicação de prazo e custo, mais do que nunca, deverá ser feito com grande embasamento, fruto de um processo de controlo muito mais abrangente e eficaz do que o praticado pela maioria das empresas atualmente no mercado de construção e montagem.

Como um pleito é objeto de discussão entre cliente e contratado, parte-se do princípio de idoneidade e lisura na relação comercial. Mesmo assim, a correta interpretação e aceitação do pleito dependem de cláusulas contratuais com definições claras em relação a desvios de prazo e custo. Infelizmente esta clareza contratual não é presente na maior parte dos contratos. Pode-se ainda adotar critérios e orientação, como os indicados pela Society of Construction Law (SCL) em seu Delay and Disruption Protocol (Society of Construction Law. Delay and Disruption Protocol. Disponível em http://www.eotprotocol.com/). Este documento é um excelente guia sobre a condução do contrato, desde a aquisição de registros até os critérios de definição de pleito e sua análise. Mesmo assim, o sucesso do pleito dependerá da aceitação do cliente. E nos piores casos da intervenção de terceiros como árbitros ou até mesmo a justiça.

Executando um gerenciamento não só eficaz, mas eficiente, muitos pleitos podem ser evitados e terem suas situações de origem identificadas quando ainda podem ser tratadas como eventos futuros, antes de impactarem no tripé prazo x qualidade x custo e serem administradas sem maiores desgastes, no gerenciamento de mudanças.

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