Ter lucro não é ter dinheiro… Valor atualizado líquido (VAL) e fluxo de tesouraria: a medida do sucesso em um plano de negócios (e como isso impacta a obtenção de crédito e validade dos projetos para financiamento!)

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Enquanto estamos a elaborar um plano de negócios ou mesmo durante a operação da empresa, como identificar e antecipar situações que podem colocar nosso negócio em risco? Conheça o método com 4 passos que permitirá que assumas o controlo desta gestão

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O efeito Dunning-Krueger seria o porquê de tantos empreendedores sentirem que são autossuficientes e acreditarem que não precisam de um Plano de Negócios?

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Será o Plano de Negócios / Planeamento estratégico um luxo? Quase ninguém o faz…

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É por isso que a medida do sucesso de um negócio é a sua capacidade em gerar dinheiro! Para isto, não basta ter lucro. Demasiadas vezes o lucro encontra-se incorporado em matérias-primas (que rapidamente perderão valor), em máquinas que se gastam e se tornam obsoletas, e que implicarão mais custos. O que mede o sucesso de um negócio é a capacidade de gerar dinheiro – dinheiro líquido.

De facto, quando se analisa um investimento, o que conta é a quantidade de dinheiro que ele gerará no fim do período de vida do referido investimento.

Não queremos ignorar a importância do lucro como tal para a avaliação patrimonial de uma empresa. Mas é nossa intenção ir mais além, para além do lucro. E porquê? É que quando acaba uma empresa, acaba o lucro. Mas o dinheiro fica!

É essa capacidade de transformar a empresa em dinheiro que interessa ao empresário, pois é esse dinheiro que ele precisa para se ressarcir do risco, pagar dívidas, reinvestir.

E dinheiro na prática significa: Tesouraria!

Tesouraria – Base de avaliação

A base de avaliação de um negócio é o plano previsional de tesouraria (no caso de analises para o futuro) e o plano de tesouraria, para projetos decorrentes. E em ambos, temos recebimentos e pagamentos.

Durante a vida de um negócio temos alguma capacidade de gerir a nossa tesouraria. Quando projetamos para o futuro a incerteza é muito maior. E é essa incerteza que traz a grande questão sobre um novo negócio: Quando é que um investimento se torna interessante?

Taxa de rendibilidade de um negócio

Se aplicamos o dinheiro em uma aplicação da banca, saberemos qual a percentagem de rendimento que teremos. Mas como calcular isto em um negócio?

Em primeiro lugar, é preciso ter em conta o retorno necessário para cobrir os diversos tipos de risco de um negócio. Isto posto é preciso também levar em conta as alternativas a este investimento – para valer a pena investir em A, é preciso ter a noção que esta é a melhor aplicação do dinheiro em termos de rendibilidade, e que a aplicação B não apresenta rendibilidade melhor, e se for preciso, com menos risco.

Calculamos assim o risco, o valor que teremos de receber por comparação a outros investimentos, e ainda, um excedente que justifique a opção pelo investimento em questão e não por outra coisa qualquer.

Quando terminamos de calcular todos estes fatores, ficamos com uma taxa: Uma espécie de taxa de juro – uma taxa de rendibilidade, que vai ser a nossa referência. Esta é uma taxa por período de tempo – normalmente anual.

Como medimos então a viabilidade do investimento e lhe damos um valor?

Podemos assim concluir que a alma de uma Análise de Projeto de Investimento é a aplicação ao fluxo de tesouraria esta taxa de rendibilidade mínima necessária que se calculou acima.  O objetivo é: saber no momento de hoje qual o retorno do investimento

Questão a resolver: Enquanto o investimento inicial, normalmente o mais pesado, é feito no imediato, os recebimentos acontecem no futuro.  Normalmente quando investimos e temos uma taxa de juro, calculamos o valor recebido aplicando a taxa ao investimento. Mas aqui não é assim: sabemos quanto investimos, projetamos quanto vamos receber, mas não sabemos qual a taxa de juro e, consequentemente, qual o valor HOJE do projeto. Em outras palavras, o dinheiro vai “ganhando ou perdendo valor” ao longo do tempo.

É também comum lidarmos com o resultado destes conceitos no dia a dia. Quando antecipamos o fim de uma aplicação financeira, recebemos menos do que receberíamos no final. Ou quando obtemos descontos por anteciparmos pagamentos a fornecedores. Isto acontece porque sabemos que o dinheiro JÁ rende para dar mais no futuro. Logo, inversamente e por essa razão, dinheiro a receber no futuro corresponde a um recebimento menor no agora.

Ou seja, dinheiro ao longo do tempo é suposto trazer rendibilidade! Se antecipamos um recebimento estamos a abrir mão de rendimentos futuros. Este conceito é importante compreender!

Como analisar

O método que nos dá esse valor é o Valor Atualizado Líquido (VAL). Em que consiste? Ao recebimento de cada ano no futuro aplica-se a depreciação da taxa de rendibilidade anual calculada acima. Somam-se os valores e obtemos o total líquido esperado do investimento, como se pudéssemos antecipar para agora todos os saldos de tesouraria futuros. Dinheiro no momento ACTUAL.

Assim resulta que, se o valor obtido for superior a 0, o negócio não só cumpre os requisitos de rendibilidade definidos, como também gera um excedente em dinheiro, no agora. É esse o valor do negócio. Mas se o valor for negativo, isto significa que, para aquela rendibilidade calculada, vai-se colocar mais dinheiro do que se vai receber, o que implica uma perda financeira – o investimento não é viável.

Uma alternativa ao cálculo

Se não tivermos uma taxa de rendibilidade definida, podemos usar o mesmo método com uma pequena variante. Depois de determinar quais os saldos de tesouraria anuais, calcula-se a taxa de rendibilidade que faz com que o VAL do projeto seja nulo – zero. Quando se encontra essa taxa, sabe-se qual a rendibilidade do projeto, em percentagem. Esta é a Taxa Interna de Rendibilidade (TIR) – permite saber qual a rendibilidade concreta do projeto, permitindo também comparar projetos com valores de investimento díspares.

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Perigo ou risco?

Este é o primeiro ponto que precisamos tirar como lição destes filmes: a diferença entre Perigo e Risco! Entendendo esta questão inicial, você conseguirá enxergar com clareza os 4 passos necessários para gerir os riscos no seu negócio. Perigo é uma condição que pode causar impactos, positivos ou negativos. No nosso exemplo: Dinossauros. No seu negócio? Falta de dinheiro na tesouraria para cumprir as obrigações, por exemplo.

Risco é a probabilidade de o Perigo acontecer. Ou seja:

– Qual o risco de os Dinossauros escaparem? (Alguém disse ser baixa…)

– Qual o risco de não ter o dinheiro necessário para pagamento de obrigações no meio do mês?

Aqui a análise deve ser feita dentro das condições presentes no momento. E por isto é tão importante que o processo de identificação de perigos e análise de riscos aconteça periodicamente ou sempre que as condições alterem-se de maneira significativa.

Os 4 passos

Isto traz-nos o primeiro passo do método:

• Passo 1: Identificar os perigos e riscos e elaborar uma lista com eles.

Os próximos dois passos são uma consequência de uma boa lista de riscos e irão exigir um exercício de extrapolar, imaginar e realizar uma boa leitura de tudo o que está envolvido:

• Passo 2: Mensurar a probabilidade do risco ocorrer, dentro das circunstancias analisadas

– Qual a probabilidade dos dinossauros escaparem CONSIDERANDO as medidas de segurança serem fáceis de serem burladas por um funcionário com poder para tal?

– Qual a probabilidade de não ter dinheiro ao meio do mês considerando que a tesouraria da empresa está prejudicada, opera próximo do zero e não há uma reserva?

• Passo 3: Identificar o impacto da ocorrência do risco, considerando que venha a acontecer:

– Qual o impacto de ter Dinossauros ferozes à solta em um parque selvagem em uma ilha isolada?

– Qual o impacto de não fazer os pagamentos ao meio do mês por não ter dinheiro?

• Passo 4: Riscos identificados, com probabilidade e impactos mensurados, é hora de agir para prevenir que os mesmos ocorram ou tentar diminuir o impacto caso venham a ocorrer!

Esta é uma estratégia simplificada da Gestão de Riscos, mas fundamental em todo e qualquer processo de planejamento.

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 Você costuma dar opinião a respeito dos mais variados temas e acredita que tem conhecimento para fazer isso com propriedade? Se a resposta foi sim, atenção, você pode estar sob o efeito Dunning-Kruger e não saber disso. Basicamente, trata-se de um fenômeno em que pessoas que têm pouco ou nenhum conhecimento a respeito de um tema, acreditam que sabem tanto quanto os mais gabaritados da área.

Em 2008 uma crise financeira atingiu o mundo, começando pelos Estados Unidos devido a esquemas arriscados desenvolvidos por indivíduos do setor financeiro e o desconhecimento dos consumidores. No ano de 2012, foi realizada uma pesquisa em que 23% das pessoas que haviam declarado falência nesse período acreditavam que eram especialistas em finanças.

A nossa dificuldade em admitir que não temos conhecimento em determinadas áreas ou até mesmo aceitar que devemos buscar o apoio necessário de um especialista no assunto, no contexto de negócios, pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso.

“Não sei que eu não sei”

A questão posta aqui é: Há coisas que “não sei que eu não sei”, ou seja, é uma incompetência inconsciente. Este estágio atinge todas as pessoas em determinadas áreas do conhecimento, afinal, não se sabe tudo de tudo. Ao passo que adquirimos conhecimento e avançamos intelectualmente nas áreas especificas, começamos a reconhecer nossa “incompetência”, neste caso, passamos a saber (ter a consciência) que não sabemos algo, é a chamada incompetência consciente (“sei que eu não sei”).

O facto de admitir não saber algo já é um grande passo, porém, mais do que isso, aceitar que precisa de ajuda especializada fará uma grande diferença na vida, carreira e negócios.

O plano de negócios, por exemplo, é um recurso que precisa ser elaborado com o apoio de especialistas em diversas áreas para ser uma ferramenta eficaz de gestão pois será o “GPS” para o empreendedor guiar suas ações dentro do mercado escolhido.

Face a esta questão, atenção ao perigo de estar sob o efeito “Dunning-Kruger”: Seguir a intuição, ou ainda, dizer “eu sei fazer isso sozinho”, sem efetivamente saber, é apostar na sorte! Acredite, você precisa e pode receber apoio até mesmo em áreas que já tem competência, mesmo que seja para o aumento de performance!

Aceitar o apoio especializado significa, em suma, chances de sucesso aumentadas.

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Seria o plano de negócios um “luxo”? Nem todos fazem…

Imaginemos que uma pessoa chega a uma cidade qualquer. Nova e desconhecida. E é necessário locomover-se por ela até um local qualquer do outro lado da cidade.

Ou então uma cidade conhecida, mas é preciso planear uma rota que considere o trânsito, bloqueios e demais dificuldades.

Em ambos os cenários não há tempo de sobra, o combustível é limitado e existem zonas inseguras a atravessar. E agora?

Um GPS dá-nos muito jeito para esta missão!

É possível chegar ao destino sem o GPS? Sim, eventualmente esta pessoa chegará lá. Ainda assim a probabilidade de sucesso diminui muito. Mas terá sido no menor tempo possível? Ou mesmo a tempo? Ou com menor custo? Ou o mais seguro? Como terá resolvido um bloqueio inesperado?

A lógica é a mesma, com agravantes! Um negócio é mais complexo, envolve riscos de perdas financeiras, e o “GPS” também é utilizado para conseguir apoios e financiamentos.

Quando fazer o plano?

O plano de negócios é um documento conhecido pela sua importância, mas é também verdade que exige conhecimento técnico e bastante trabalho para ser bem feito. Estes dois elementos juntos acabam por afastar muito pequeno e médio empresário sem conhecimento técnico específico da sua realização, confiante na sua capacidade de gerir o dia-a-dia da sua empresa e na sua visão do negócio. E mesmo havendo a possibilidade de o poder fazer com um consultor, estando o gestor na maior parte das vezes sozinho na gestão, este não percebe por que razão deve alocar recursos valiosos na sua elaboração. Afinal, se muitos sobrevivem assim, porque se deveria investir num? Respondemos em seguida!

Idealmente, o plano de negócios deve ser feito antes do início da operação, mas, para empresas que já existem, é também importante fazê-lo. Neste caso ele passa a ser o início do Planejamento estratégico da empresa. É um ponto de viragem para uma gestão mais técnica e para montar uma “defesa” contra crises, medindo a necessidade de se reinventar.

Gerir o dia a dia ou pensar estrategicamente?

Quantos empresários conseguem verdadeiramente analisar a tempo o mercado e negócio em que estão? Poucos, infelizmente. Mas gerir uma empresa é cuidar da operação do hoje e olhar para onde estará amanhã! E isto baseado em planeamento, estudos, cálculos e preparo. Não basta “achar” ou ter fé. Compreendemos que a fé no negócio é essencial para motivar o empresário, mas uma empresa é gerida por planeamento, não por fé!

O rumo de um negócio

E assim que começa (ou até mesmo a meio da trajetória), o negócio tem de ter um rumo definido, desde o que produz ao que vende, por quanto, como, a quem, de que forma e, acima de tudo, tem de ter perspectiva de lucro (ou mais concretamente: expectativa concreta e calculada de que dá dinheiro). O empresário consegue ter o mínimo de previsão do mercado? Ou está completamente à mercê dos acontecimentos?

Um plano de negócios parte de um cálculo de quanto se gasta em investimento, e compara-se com o quanto a atividade gera (sendo que a primeira meta é saber – “gera lucro?”, e a partir de quando?). Um plano de negócios tem ainda mais a dizer-nos logo na sua elaboração. Ao termos de justificar as nossas expectativas, os pressupostos a serem fundamentados deverão vir à superfície.

Com base em quê podemos esperar que algo aconteça? – uma evolução de vendas, um custo de produção, acesso a fornecedores, a mercado, etc. Sempre perguntando-nos porquê e como isso resultará no que esperamos, vamos sendo confrontados com esta necessidade de justificarmos os nossos pressupostos.

E quantos terão analisado os verdadeiros pressupostos onde assenta o negócio que montaram? Definindo como vamos vender, quem será preciso contratar, como definimos o que fazemos em cada detalhe. Esta disciplina permite identificar preventivamente as falhas na conceção de um negócio e descartar com método e certeza (e não com um arremesso de fé) as opções não viáveis. Quantos têm balizado o caminho, definido metas temporais e de valores?

Consequência maior deste questionamento é a definição de cenários alternativos que nos permitem medir níveis de risco e os seus impactos. Cada cenário tem subentendido um conjunto de pressupostos e realidade. E ao se balizar esta realidade, podemos no futuro antecipar qual a situação que estamos a enfrentar e aplicar soluções já estudadas e preparadas, poupando tempo e recursos. E quantos têm cenários desenvolvidos o suficiente para poderem antever o que será necessário em X tempo?

Prever é essencial para se planear! E planear é meio caminho para o sucesso!

Outras finalidades de um plano de negócios

Um bom plano de negócios permite também obter apoios por parte da banca ou programas europeus, eventualmente essenciais para a obtenção do financiamento necessário para o investimento, e sem o qual não haverá negócio. Há uma credibilidade intrínseca a um bom plano de negócios, fundamentado e validado, que faz toda a diferença.

Finalmente, um último ponto, não tão obvio. Diz-nos a psicologia que quanto mais bem definido for o nosso objetivo – mais concreto e detalhado, mais eficiente nos tornamos em atingi-lo. Isso já foi comprovado. Ao nível individual, quando a ideia do caminho e do que temos de fazer é completamente clara e presente, o esforço é muito menor. As soluções tornam-se mais claras e facilmente definidas. O nosso cérebro chega a trabalhar em automático. Mas ao nível de uma organização de pessoas, isto torna-se igualmente importante. Se todos souberem o objetivo comum, todos podem rumar diretamente para ele, sem “desvios” (diga-se, desperdício). Um bom plano define o que há a desenvolver e com o detalhe adequado. Permite maior autonomia e trabalho integrado. Quantos sentem dificuldade em orientar o caminho da equipa de trabalho, e são constantemente solicitados.

Em resumo

Podemos saber em que cenários o negócio dá dinheiro e quanto, como temos de o gerir, prever e planear situações e contra-respostas, avaliar e gerir o risco, saber bem o que fazer em todas as áreas, e o que há que desenvolver, obter apoios mais facilmente e, ao nível humano, ter toda a gente a colaborar de forma eficiente. E permite a definição de objetivos muito concretos e mais realistas. Bónus – Um plano de negócios é adaptado ao próprio negócio. Se este for simples, o plano pode ser simplificado. É o plano prático que manda. Com isto em mente, não há como duvidar da sua importância para o sucesso de uma empresa.

Tendo isto como claro, torna-se importante encontrar alguém que possa ajudar os empresários menos preparados tecnicamente para montar um plano de negócios. Em alguns casos, uma visão exterior e não comprometida da situação da empresa, da sua estratégia, lógica e condicionantes é muito importante. No final, pode obter-se um rumo validado e revisto, e com maior probabilidade de sucesso.

A MitUP dispõe do “Guia de negócios Passo a Passo”, um documento abrangente que inclui o Plano de negócios tradicional, mas que é voltado para o uso na operação da empresa.

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